Comment j’ai créé facilement un négoce de scooters en changeant la localisation du produit

 

Le consommateur est un être non rationnel, il prend en compte un certain nombre de critères de décision dans son processus d’achat. Ces critères peuvent varier d’un individu à l’autre, de même que leur pondération dans ce processus.

Dans le même temps les entrepreneurs tentent d’appréhender les critères de décision couramment utilisés dans leur catégorie de produits afin de pouvoir jouer sur ces leviers et positionner leur offre avec plus de valeurs que celle des concurrents.

Cette réflexion sur les critères subjectifs des consommateurs étant issue d’une expérience de création d’un négoce de scooters, j’utiliserai cet exemple comme illustration.

De nombreux entrepreneurs s’arrêtent aux critères de décisions les plus visibles des consommateurs : les critères objectifs. Ce sont des critères assez facilement identifiables puisqu’ils sont en général reconnus et avoués par les consommateurs. Dans le cas d’un scooter les critères objectifs sont par exemple le nombre de kilomètres au compteur, l’ancienneté du scooter, le prix d’origine. Ces critères sont mesurables, et en général facilement vérifiables par le consommateur. Étant donné  leur poids dans le processus de décision il n’est pas possible pour l’entrepreneur de négliger de tel critère.

Il existe cependant d’autres critères plus subjectifs, mais néanmoins communs à un grand nombre de consommateurs, sur lesquels l’entrepreneur peut agir : les critères subjectifs.
Prenons par exemple la variable « état du scooter », le consommateur en achetant un véhicule d’occasion va se faire une idée générale de l’état du scooter. Cette idée se constituera par le biais de critères objectifs (nombre d’entretiens, kilométrage, etc…) mais également par le biais de critères subjectifs. Dans ce cas la, les critères subjectifs que le consommateur utilise (souvent inconsciemment) pour évaluer l’état d’un scooter sont variables.

L’exemple le plus frappant dans ce cas est la localisation du produit : un scooter localisé dans le 16e arrondissement à Paris ou en vente dans une banlieue « chaude » de Paris n’engendre pas le même postulat de l’état d’entretien du scooter… Le consommateur va considéré qu’un scooter en vente dans le 16e a été mieux entretenu (dormi dans un garage, etc..). La localisation du produit peut donc avoir, paradoxalement, une influence sur un critère de décision d’un produit. Il est bien sur possible de découvrir de nombreuses influences de la localisation d’un produit sur un critère de décision pour un produit autre qu’un scooter..

Il est ainsi possible d’ouvrir son champs de recherche des critères de décision des consommateurs et tenter de rechercher ce genre de critères, multiples car plus subjectifs, puisqu’il s’agit d’une incroyable opportunité de trouver un trou de business ou encore de positionner son offre pour qu’elle soit la plus forte possible.

Si vous aussi vous avez découvert un de ces critères subjectifs, pourquoi ne pas laisser un commentaire…

10 conseils de l’entrepreneur Alain Roubach (Léon de Bruxelles, Matsuri, etc..) pour monter son concept de restauration

CEO Talk : Alain Roubach

 

Bonjour Monsieur Roubach, pouvez-vous nous présenter votre parcours ?

J’ai commencé par travailler à la banque Lazars dans les années 80, à la sortie de mon école de commerce. Mais je n’étais pas heureux en banque d’affaires.
Je retrouvais souvent un ami du lycée qui travaillait dans une boite d’import-export aux US et n’était pas heureux non plus de sa situation.
C’est ainsi que lors d’une discussion l’idée de monter un fast food en France nous ait venue.

Nous n’avions que 23 ans et nous avons fondez à 2 Love Burger.

La 1ere étape a été de trouver un emplacement en 1982 (dans un quartier un peu chaud de Paris puisque uniquement financé par fonds propres ou par Love funds).

Le restaurant a été assez vite rentable et nous avons voulu en ouvrir un autre, cependant, comme la 1ere fois la banque refusait de prêter la somme nécessaire. Nous avons calculé qu’il nous faudrait 2 ans pour financer l’ouverture de chaque boutique, cela nous semblait beaucoup trop long comme temps de développement.

Nous avons alors eu une autre idée : Vendre des burgers de notre marque dans les cafés.
Après de nombreux essais nous avons réussit à concevoir un hamburger congelable et rechauffable au micro ondes dans de bonnes conditions.
Il fallait le faire fabriquer de façon industrielle, en dehors de notre boutique, et nous avons réussit à convaincre une boulangerie industrielle qui était prête à fabriquer nos hamburgers dès que le réseau de vente serait en place.

Nous avons ensuite contacté une plateforme de surgelés qui livrerait les points de ventes. Tout semblait aller pour le mieux, cependant 2 problèmes se posaient : les micro-ondes étaient encore peu répandus et il fallait convaincre les cafés de distribuer les Love Burger.

Nous nous sommes rendu chez Moulinex, qui lançait un micro-onde, et nous avons réussit à convaincre notre interlocuteur de nous fournir à crédit 150 micro-ondes à crédit pendant 90 jours. Nous avons acheté un fichier d’adresses de cafés et nous leur avons tous envoyé une lettre contenant le message suivant :

Un micro-onde gratuit si vous vendez des Love Burger.
Dans les jours qui suivirent le téléphone n’arrêta pas de sonner et l’activité démarra en fleche.
Ainsi de 82 à 90 nous avons rencontré un très grand succès en répliquant ce même modèle partout (avec un système de carte Love Burger comme les cartes Miko pour les glaces surgelées). Moulinex à sorti un four micro-onde à la marque Love Burger et nous atteignions 5000 points de ventes pour 65 millions de francs de chiffre d’affaires.
Parallèlement à ce développement de la vente des hamburgers en cafés nous avions un peu développé les magasins Love Burger qui passèrent de 1 à 5 dans le même temps.

89 : Début de l’implantation de Mac Do en France, nous avons revendu la partie distribution (hors restaurants qui n’intéressaient pas). Nous devions donc trouver des acheteurs à part pour les restaurants. Un acheteur se présente : Léon de Bruxelles qui possède déjà une boutique à la république. L’acheteur nous invite dans ce restaurant pour le tester. L’acheteur retire son offre mais ce que nous avions vu nous avait convaincu : nous rachetons nous même en propre le dernier restaurant Love Burger pour devenir franchisé Leon de Bruxelles. Nous mettons à la tête du restaurant un ancien directeur de restaurant Love Burger.
Viens ensuite une période où nous nous consacrons à d’autres activités (famille, travail dans une banque…)

Et, un jour, par hasard nous regardons les chiffres du restaurant Léon de Bruxelles : la où le restaurant Love Burger faisait 3 millions de francs de chiffre d’affaires, le restaurant Léon de Bruxelles atteint 12 millions !

Nous décidons d’aller voir les belges et d’acheter la licence pour la France entière.
La société est introduite en bourse en 1997 et nous avons revendu nos parts petit à petit à partir de ce moment la.
Depuis 2000, je n’ai plus vraiment de fonctions opérationnelles, je suis principalement actionnaire et président du conseil de surveillance de Pomme de Pain et, depuis 2008, président du comité stratégique de Matsuri.

Le fait d’avoir d’abord travaillé en banque d’affaire a t’il été utile pour monter votre boite ?

Je n’ai pas vraiment appris au contact des grosses entreprises, à part le métier de banque d’affaires donc je répondrais que non.
Cela m’a cependant permis de découvrir 2 points clés de la gestion : la trésorerie et le BFR.

C’est de la qu’est né mon intérêt pour la restauration et paradoxalement c’est aussi un secteur où le pouvoir des clients est faible. (contrairement aux services où un seul client peut représenter plus de 20% des achats…).

Quelles sont les erreurs à ne pas faire ?

Je pense qu’il faut faire des erreurs puisqu’on apprend surtout de ses propres erreurs..

Il n’y a pas réellement de règles. Un point quand même à respecter est de ne pas être seul pour monter son entreprise.

De plus ce ne sont pas toujours les mêmes types de compétences qui sont nécessaires selon les stades de développements de la boite donc pas les mêmes personnes qui sont les bonnes.
Il faut que les personnes techno, qui ont développé un bon produit, ne négligent pas l’aspect commercial. Si on ne vend pas, la boite meurt, c’est aussi simple que cela. Une bonne techno ou une bonne idée peut ne pas réussir. Il faut savoir dire « ca je ne sais pas faire ». Ainsi savoir déléguer et trouver les bonnes personnes est primordial.

La mentalité est différente en France et aux US.

Aux US les fonds qui rentrent dans une boite virent le management dans les 18 mois pour en mettre un nouveau en place, qui amène la boite à l’étape d’après. C’est beaucoup moins le cas en France..

Qu’en est il du financement lors de la création d’une entreprise ?

En France il y a peu de fonds de seed, surtout du LBO ou du capital developement.

J’essayerai de moi même au début, et si je n’y arrive pas j’irai voir des organismes du type Oséo et surtout je n’irai pas voir les banques directement si je n’en ai pas besoin (pas commencer à lever de la dette tout de suite).

La restauration se développe par la dette en général.
Car si on utilise l’auto financement c’est trop long pour se développer ou alors il faut déjà être à un haut niveau de développement pour utiliser l’auto financement. Je ne parle pas de dettes d’exploitation, mais uniquement de dettes à long terme.
Il ne faut surtout pas investir plus de 5 fois l’EBE pour l’ouverture d’un restaurant et le mieux est de prendre de la dette sur 7 ans.

Quel est le 1er critère que regarde les investisseurs quand un projet vient pour lever de l’argent ?

Il faut faire rever ! Si vous présentez que dans 5 ans ca fera 10k alors on se dira que ca en fera 2k… paradoxalement si vous présentez 100k vous aurez l’air plus crédible.
Nous regardons aussi l’équipe ! Le fonctionnement, la dynamique, la conviction. Et comme je l’ai dit auparavant pas de personne seule.

Pour des projets early stage on investit plutôt au fil de l’eau plutôt qu’en 1 fois.
Il faut bien se rappeler que la valeur objective d’une boite n’existe pas (cela je l’ai compris l’année où Léon de Bruxelles à été valorisé 45 fois ses bénéfices de l’année suivante !).

Comment réussir ?

On réussit en essayant . 100% des gens qui ont réussit ont voulu réussir…
Il faut aussi avoir du courage. Mais il y a beaucoup de cotés positifs : la liberté, l’intérêt dans son travail…
Partir monter sa boite juste après ses études c’est vraiment courageux.. Challenging !

Léon de Bruxelles, franchises ou en propre ?

Je préfère en propre.

Soit on connait vraiment bien le métier et on se développe en franchises, mais si on ne connait pas bien le métier on n’utilise pas le principe des franchises puisque au final on n’apportera pas grand chose aux franchisés qui partiront ouvrir leur propre affaire.
Je trouve que 75% en propre et 25% en franchises peut être une bonne solution, sauf pour Masturi nous avons choisi 100% en propre.

En terme de rentabilité c’est 15-20% de l’EBE en propre contre seulement 4% de royalties pour une franchise !

Avoir des franchises crée aussi d’autres problèmes : perdre du temps à discuter avec les franchisés. Diriger une boite ce n’est au final pas une démocratie il faut pouvoir prendre des décisions tranchées.
Les franchisés, c’est soit une minorité oppressée soit c’est vous qui devenez la minorité oppressée. (caricature)

De plus le franchisé véhicule l’image de marque, s’il y a un problème la répercussion est immédiate sur toute la chaine.
Ainsi avoir un vrai réseau de franchisé (je parle dans le cas de la restauration) ce n’est ni intéressant commercialement, ni financièrement.


Le concept Léon de Bruxelles à t’il été structuré avant d’être importé pour la France ?

La mise en place des procédures s’est faite au fur et à mesure que les problèmes se posaient. Il n’y avait qu’un seul restaurant Léon de Bruxelles en Belgique a nos début. Finalement c’est nous qui avons racheté la marque à la maison mère ! Et c’est la Belgique qui devait demander une licence à la France…
Léon de Bruxelles est ainsi passé de 15 personnes en 90 à 1000 personnes aujourd’hui.

Comment exporte t’on un concept de restauration?

Le problème des moules pour Léon de Bruxelles est qu’il est dur d’avoir de la bonne qualité.
En général il y a eu beaucoup d’échecs dans l’exportation de concepts de restauration à l’étranger.
Dans ce cas la il ne faut pas utiliser un développement en propre mais avoir recours à des master franchisés.

Pensez vous qu’il y ait la place aujourd’hui pour de nouveaux concepts de restauration?
Oui largement, il faut être innovant ou sur une niche.

Succès d’un restaurant est il lié à son lieu d’implantation ou a son ticket moyen ?

Le concept c’est la 1ere chose. Pour Léon de Bruxelles, le concept plaisait c’est ca avant tout.
Après un effet marge se rajoute plus un effet volume.
Nous avons crée une niche. C’est également le cas avec les restaurants japonais (et donc Matsuri).
La question qu’on se pose souvent est celle de la saturation de la niche ?
Mais en fait cette question est peu pertinente, l’offre crée la demande. Plus l’on voie l’offre, plus l’on va vouloir la consommer.

Les coûts dans la restauration?

Il faut raisonner en prime cost : food cost et les salaires.
Un très bon concept comme Léon c’est 52% de prime costs (20% de food et 32% de salaires). Il ne faut surtout pas dépasser 60%, et si vous êtes à 50% c’est fantastique !

Il faut compter 10-12% de loyer. EBE doit toujours être au dessus de 15% pour couvrir les amortissements et le reste.
Mais actuellement il y a une augmentation de la part des loyers (due à une augmentation de 20% des loyers en 3 ans) donc certains endroits n’auront plus de restaurants (comme les Champs Elysées).
Il faut des emplacements de qualité pour positionner l’enseigne, mais si cela est plus cher au début, c’est un investissement pour le futur.

Un dernier commentaire ?

Il faut toujours penser qu’on est gros et fort. On doit toujours vous respecter, donc agissez comme un gros.